LA DESCONFIANZA COMO ESTÁNDAR

 

Puedo recordar vívidamente haber presenciado de niño cómo mi padre cerraba negocios con un fuerte apretón de manos. Mi padre fue lo que llamamos coloquialmente un finquero y, a partir de cierta edad, un pequeño inversionista de propiedad raíz. Nada de promesas de compraventa, ni notarías ni abogados de por medio. Era el honor personal, materializado en la seriedad de la palabra, amigablemente empaquetada en un sólido y cálido apretón de manos.

 

La nostalgia no ayuda, pero estimula las comparaciones. He vivido, por estos días, el viacrucis de firmar varios acuerdos de mediana y alta cuantías con entidades reconocidas de la ciudad. Y he seguido y observado con paciencia el proceso; pero, sobre todo con gran curiosidad, tan engorroso camino que las organizaciones han terminado desarrollando. Supuestamente, en aras de la productividad. He llegado, así, a varias conclusiones:

 

1. La burocratización de las organizaciones ha fragmentado el trabajo de las personas a unos niveles aberrantes. He debido recibir requerimientos provenientes de múltiples funcionarios, sin que ninguno de ellos muestre tener control de la totalidad del proceso. De esa manera, he terminado atendiendo, una y otra vez, requerimientos cada vez nuevos que, en ocasiones, resultan incluso contradictorios; entonces, he debido esperar a que los funcionarios vayan limando sus diferencias.

 

Así, desde la perspectiva del cliente, observo que ya no se dispone de la famosa “ventanilla única”, a través de la cual se pueda conducir toda la relación cliente-empresa, proveedor-empresa. Y, desde la perspectiva del funcionario, bien puedo imaginar que su trabajo resulta siendo una mezcla de dos componentes tóxicos: a) seguir un listado frío de requisitos, como los denominan los estándares de gestión de la ISO, y los cuales basta ir chequeando cual extensas listas de compras; b) o, peor, hacer de pasaladrillos, coloquialismo colombiano para indicar que el funcionario no resuelve nada, no agrega valor, y que todo asunto empieza a pasar de mano en mano, para que otro se encargue. A la final, observo claramente que el resultado no es productividad sino ineficiencia y costo.

 

Pero, más allá del pretendido y no logrado objetivo de productividad, me pregunto: ¿con una imagen tan fragmentada del trabajo, es posible que un trabajador desarrolle un sentido de propósito, una visión de su contribución, y encuentre sentido en su trabajo?, ¿es posible que el cliente termine con un balance donde el valor agregado resulte siendo superior al consumo de energía?

 

2. Y, cuando en mi curiosidad me pregunto por las causas de esta situación, encuentro varias hipótesis que me conducen todas a una única conclusión: sin apenas darnos cuenta, creo que hemos hecho de la desconfianza el pilar fundacional del funcionamiento de nuestras organizaciones. Es incluso explícito de alguna manera: la ISO, por ejemplo, predica que sus estándares han sido desarrollados para generar confianza en el comercio internacional. Y, sí, los estándares nos ayudan a lograr consensos sobre unos mínimos sociales de calidad, pesas y medidas, seguridad, riesgos, servicio, etc., lo cual genera confianza entre los actores del mercado. Pero no olvidemos que son solo herramientas de gestión; y sospecho que se nos han vuelto gestores, es decir, han terminado suplantando la voluntad de los actores del mercado y se nos han convertido en dogmas, fosilizando, de paso, las estructuras organizacionales. De esa manera, más que generar confianza, la erosionan. Más que generar valor, agregan costo.

 

3. Como tales, los estándares de gestión (calidad, ambiente, seguridad, información, riesgos, gobernanza, etc.) han perdido su norte: ya no contribuyen al desarrollo propiamente, sino que, cada vez más, se convierten en una pesada carga de improductividad y deshumanización del trabajo. Recordemos que ya se contabilizan más de 25.000 estándares, solo por parte de la ISO, uno solo de tantísimos organismos normalizadores en el mundo. Una cifra que, más que abrumadora, encuentro absurda. ¿Imagina usted una organización cumpliendo con esa enciclopedia de requisitos?. La prueba reina de que esto no está funcionando nos la ofrece la misma ISO en su portal de internet: el 45,6 % de sus estándares (¡casi la mitad!) están enfocados en UNO SOLO de los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible que contempla la agenda mundial de desarrollo. Ese único objetivo es el 9: Industria, Innovación e Infraestructura (ver ACÁ). Y justo cuando la vanguardia del desarrollo mundial ya no pasa por el meridiano de la industria. Fundada en febrero de 1947, justo al inicio de la posguerra, tal parece que la ISO se quedó anclada a mediados del siglo XX y en un ambiente de guerra fría, en el que generar confianza entre socios aprehensivos era una urgencia. Quizás, por eso, su presupuesto implícito y fundacional ha sido la desconfianza en el interlocutor. Así, la ISO es hoy, a mi modo de ver, la multinacional líder del pensamiento fósil.

 

Las jerarquías y los protocolos dividen, fragmentan, mecanizan al ser humano, lo conviertes en un recurso más dentro del complicado engranaje productivo. De esa manera, no solo fosilizan las organizaciones, sino también el pensamiento. Observe que ya resulta frecuente, ante una solicitud razonable, argumentada y hasta obvia, que el funcionario de turno nos responda: “el sistema no lo permite”. ¿Dónde quedan el criterio, el buen juicio, la capacidad decisoria, hasta el mismo sentido común? ¿En un frasco de formol, debidamente estandarizados y certificados?

 

Me viene a la memoria el incidente que la tripulación del módulo lunar Eagle, del Apolo 11, debió enfrentar en la fase final de su alunizaje, el 20 de julio de 1969. El alunizaje debía realizarse de forma automática; pero, en el último tramo del descenso, la computadora de abordo se bloqueó por el exceso de información en proceso y empezó a emitir mensajes de error (las inolvidables alarmas 1201 y 1202, que ni los técnicos de la Nasa sabían interpretar, en ese crítico momento). Neil Armstrong, el comandante de la misión, no dudó un segundo en tomar el control manual de la nave: manipulando un simple joystick, condujo el módulo, con tino y precisión, al mejor punto de alunizaje, hasta posarse suavemente en el Mar de la Tranquilidad, como estaba previsto en el plan de vuelo; incluso contraviniendo las indicaciones de su computadora de abordo. Su pericia y su tranquilidad interior lograron finalizar con éxito la más osada misión espacial que la humanidad había emprendido hasta el momento (ver la historia ACÁ). Por simple contraste pedagógico, imagine usted al Armstrong funcionario y burócrata, reportando al centro de control de vuelo: “Houston: aquí, Apolo 11. Sobre el alunizaje, les informo que ‘el sistema no lo permite’”. La nostalgia no ayuda, pero estimula las comparaciones…

 

Al respecto, resulta también refrescante, incisivo y contundente el escritor italiano Pino Aprile, en entrevista con el diario español El Confidencial:

“Las burocracias o jerarquías multiplican la estupidez y la hacen eficaz […] porque su misión, la de toda jerarquía, es existir y para ello necesitan hacer algo que justifique su existencia […] las jerarquías tienen una misión. Trocean las tareas hasta volverlas tan simples que cualquier cretino pueda realizarlas” (ver ACÁ).

 

Digamos, entonces, que hemos terminado estandarizando, certificando e institucionalizando la estupidez. Y para eso no se diseñaron los sistemas de gestión. No quiero ni siquiera imaginar ahora a nuestras organizaciones alimentando sistemas de inteligencia artificial con sus enciclopédicos manuales de procedimientos. Van a bloquear hasta los centros de datos, como le ocurrió al computador de abordo de la Apolo 11. ¿Contaremos, entonces, con pilotos experimentados, sesudos y tomadores de decisiones, como Armstrong, o tendremos que responder con desesperanza: “el sistema no lo permite”?

 

Ramiro Restrepo González

Marzo de 2026